In het onderzoeksprogramma Digital We zijn we op zoek naar hoe een organisatie kan transformeren naar een digital enterprise. Een digital enterprise is een organisatie die digitale technologie optimaal inzet om een concurrentiepositie te behalen in de markt. Voorbeelden van internationale digital masters zijn: Nike, ING Direct, Codelco en Burberry. De transformatie naar een digital enterprise wordt medebepaald door de digitale capabilities van een organisatie. Tijdens ons onderzoek hebben we vijf belangrijke digitale capabilities gevonden. Voordat we deze capabilities gaan toelichten is het belangrijk om te weten wat digitale capabilities zijn en waarom ze belangrijk zijn voor organisaties.

Capabilities: waarom zijn ze belangrijk?

Als het gaat om het transformeren weten organisaties dat ze middelen nodig hebben zoals mensen, geld, technologie of processen. Een succesvolle transformatie gaat echter niet alleen om wat je als organisatie hebt. Het gaat vooral om wat je als organisatie kunt. Wat je als organisatie kunt noemen we een capability. In het Nederlands vertaalt dit het beste naar vermogen of competentie.

Een voorbeeld: een organisatie heeft in zekere mate de capability klantrelatie management. Natuurlijk is het van belang om te weten in welke mate die klantrelatie beheerd wordt. Je kunt als organisatie een slechte klantrelatie hebben, terwijl deze relatie ondertussen wel beheerd wordt. Een capability moet dus meetbaar zijn. Aan klantrelatie management kan een metriek worden gekoppeld, zoals de mate van klantbehoud of klanttevredenheid. Indien een organisatie een benodigde capability niet of nauwelijks bezit zal er geïnvesteerd moeten worden. Het benoemen van capabilities zorgt voor focus in de discussie over de transformatie. Zo kan er prioriteit worden gegeven aan de ene investering boven de andere.

Capabilities kunnen worden gekoppeld aan een doel, zoals een strategie. Een doel kan zijn het transformeren naar een digital enterprise. De capabilities die bijdragen aan dit doel noemen we digitale capabilities. Aan digitale capabilities kunnen vervolgens activiteiten of projecten worden gekoppeld. Deze activiteiten dragen bij aan het niveau van de digitale capability. Bijvoorbeeld, het opstellen van een klantprofiel is een activiteit voor het verbeteren van de capability klantsegmentatie.

Digitale capabilities en de toekomst

Digitale technologieën bieden kansen en bedreigingen voor alle organisaties, instituties en samenwerkingsverbanden. Wanneer een organisatie deze technologieën niet slim in weet te zetten zullen deze technologieën eerder een bedreiging gaan vormen. Denk aan het faillissement van de V&D. Doordat V&D laat was met het gebruik van een webshop kon het warenhuis haar concurrentiepositie niet vasthouden.

Terwijl de meeste organisaties steeds meer digitaal worden is de adaptatie niet voor elke organisatie hetzelfde. Vooral volwassen organisaties van voor de digitale revolutie hebben moeite met de transformatie. Zij missen of hebben slechts beperkt de benodigde digitale capabilities. Het lukt deze organisaties bijvoorbeeld niet om te experimenteren met nieuwe technologieën, om digitaal vaardige werknemers aan te trekken en te behouden, om een multichannel aanpak in te zetten, etc. Hierdoor blijven deze organisaties achter en lukt het ze niet om hun concurrentievoordeel te behouden. De ontwikkeling van deze digitale capabilities is cruciaal voor organisaties die mee willen gaan met de veranderende omgeving. Het is niet alleen van belang om te weten welke capabilities je als organisatie moet hebben, maar ook hoe je deze moet ontwikkelen.

De vijf digitale kern capabilities

In ons onderzoek hebben we gekeken naar welke digitale capabilities er in de literatuur beschreven worden en deze getoetst bij partijen als Achmea, T-Mobile, Flora Holland en gemeenten. Dit heeft geleid tot de volgende vijf capabilities van een digital enterprise:

Customer centricity geeft aan dat de organisatie de klant centraal kan stellen. De organisatie richt zich op de ultieme klantbeleving.

Innovation duidt aan dat een organisatie moet kunnen innoveren. Innovatie moet geïntegreerd zijn in de strategie.

Digital people impliceert dat een organisatie de juiste mensen kan aantrekken, maar ook kan behouden.

Transformation is de capaciteit van een organisatie om daadwerkelijk te transformeren. Cultuur en leiderschap spelen hier een grote rol.

ICT excellence geeft aan dat een organisatie digitale technologieën in kan zetten om te transformeren, en ook om operational excellence te behalen.

Een voorbeeld is ING Direct. ING Direct heeft de capability Innovation moeten ontwikkelen voordat het een digital enterprise werd. ING Direct zet sterk in op het creëren van de optimale klantbeleving. Het experimenteren en testen met nieuwe oplossingen is hiervoor essentieel. Echter, de ontwikkel- en test infrastructuur van ING Direct kon niet aan de behoefte van innoveren voldoen. Een testomgeving opzetten duurde 3 maanden waarbij 8 mensen betrokken waren. Een snellere ‘time to market’ van nieuwe diensten had hoge prioriteit. Samen met een aantal partners zoals Cisco, NetApp en Microsoft, kwam ING Direct tot een oplossing: ‘a Bank in a Box’. Dankzij ‘a Bank in a Box’ werd het mogelijk om met een druk op de knop een kopie van de bankomgeving te maken. Deze kopie bestaat uit alle bankapplicaties, services, configuraties en 5.5 terabyte aan data. Het is een virtuele simulatie waarin een nieuwe dienst of een nieuw proces getest kan worden. Een proces dat eerder maanden duurde, is teruggebracht naar minuten.

In aankomende blogs zullen deze vijf capabilities verder uitgelicht worden, stay tuned!

Meer weten over (digitale) capabilities of geïnteresseerd in Digital We? Neem contact op met Melissa Roelfsema.