Ambidexterity: lang woord – groot goed

Innoveren is belangrijk, zo wordt vaak gezegd. Maar wat is nu belangrijker: innoveren of presteren? Wat blijft er over van bedrijven die de markt altijd net een stap voor zijn met hun producten of diensten? Zeker bij middelgrote bedrijven, groot geworden door hard werken en met focus een markt ontwikkelen, zie ik regelmatig scepsis over innovatie. De afgelopen jaren was innovatie in de overheid zelfs absoluut not done. 

Naar aanleiding van een college dat ik gaf bij Nyenrode ontstond hier ook weer een discussie over: hoe kun je twee tegengesteld competenties, vernieuwen en operational excellence, verenigen in één bedrijf? Geschiedenis leert dat dat niet eenvoudig is: studies tonen aan dat de verwachte levensduur van bedrijven in 1935 ongeveer 90 jaar was, in 1975 nog maar 30 en in 2005 nog maar 15 jaar. Blijvend succes dus niet gegarandeerd.

o'reilly

Wat maakt nu dat een bedrijf goed kan vernieuwen en presenteren op de korte termijn? Charles O’Reilly van Stanford heeft daarvoor het woord ambidextrous organization geïntroduceerd. In 2010 was ik in de gelegenheid om in Berkeley college bij hem te volgen. Een geweldig spreker!

In een van zijn papers introduceert hij, samen met Michael Tushman van Harvard, een aantal eigenschappen die “tweehandigheid” bevorderen. Een aantal daarvan benadrukt een duidelijke strategische visie, gedragen en uitgedragen, en een noodzaak door de aard van de markt. Daarnaast is van het groot belang twee verschillende business modellen te hanteren voor exploratie en exploitatie die echter op twee vlakken met elkaar verbonden zijn:

  1. De business modellen moeten er  op ingericht zijn succesvolle experimenten terug te integreren. Het is immers niet een puur spin-off beleid.
  2. Onderliggende aan alle activiteiten moet een gemeenschappelijke normen en waarden kader liggen dat de organisatie karakteriseert. Die normen en waarden zijn de constante factor, niet de producten en de markten.

Denk aan Apple, waar design en gebruiksgemak de rode draad vormen, of ook een bedrijf als Philips dat in staat is om afscheid te nemen van zijn verleden in lighting en groeit in health, op basis van, primair, technologie-ontwikkeling als drijfveer. Dat in tegenstelling tot een bedrijf als Kodak, dat sterk was in digitale fotografie, maar niet in staat was om dat echt te omarmen.

Ambidexterity is dus niet een kwestie van sterk leiderschap, portfoliomanagement of slimme mensen. Het komt vanuit de genetische basis van de organisatie, de onderliggende cultuur, in combinatie met deze zaken. En ja, ook cultuur kun je laten groeien en bewegen. Maar het kost tijd en aandacht en vereist een stabiele visie. Iets om trots op te zijn.

Leave a Reply