Weet u wat u ziet op het plaatje hiernaast? Het was het allereerste prototype van een digitale camera. Deze werd in december 1975 ontwikkeld door Steve Sasson, een engineer van Eastman Kodak. Het apparaat woog 4 kilo en maakte 0,01 megapixel zwartwit foto’s die opgeslagen werden op een casettebandje. Het maken van een foto duurde 23 seconden…
Kodak ontwikkelde zich tot een iconisch bedrijf van de 20ste eeuw met een business model volledig gebaseerd op de verkoop van film. Kodak miste echter de 21ste eeuw door te laat en te halfslachtig in te zetten op digitale fotografie. Kodak kon zich lange tijd geen wereld voorstellen waarin ‘digitaal’ belangrijk zou worden. Door te lang aan filmrol vast te houden is het bedrijf bijna bankroet gegaan.

Kansen en bedreigingen van ICT en digitalisering

Net als voor Kodak geldt ook voor het hoger onderwijs dat zij stevig geraakt zal worden door de kansen en bedreigingen van ICT en digitalisering. Studenten, docenten en onderzoekers communiceren steeds meer digitaal met elkaar in dynamische netwerken. Online omgevingen creëren betrekkelijk eenvoudig een aantrekkelijke toegang tot een enorm aanbod aan kennis, cursussen en experts. Wat betekent dit voor de rol van instellingen en wat wordt hun ‘business model’ van de toekomst? Instellingen zullen moeten nadenken over hun toekomstige positie, over hun toekomstige klanten en over het business model achter dienstverlening die toegevoegde waarde heeft. Dat onderzoeken we met een business model stresstest, waarin toekomst en business keuzes met elkaar geconfronteerd worden.

Het hoger onderwijs business model

Als eerste beschrijven we het huidige business model van het hoger onderwijs aan de hand van het business model canvas – de-facto de standaard voor het beschrijven van business modellen.

De kern van het huidige hoger onderwijs business model is dat men mensen aflevert met aantoonbare competenties en kennis, veelal aan de hand van traditioneel klassikaal onderwijs, dat gegeven wordt op een vaste fysieke locatie (campus) en door docenten die verantwoordelijk zijn voor onderwijzen, begeleiden, toetsen en het maken van het onderwijsmateriaal. Samenwerking is er uiteraard met stagebedrijven die als key partner zijn opgenomen in het business model.

Externe ontwikkelingen

Welke ontwikkelingen zouden van invloed kunnen zijn op de inrichting en houdbaarheid van dit model? We kiezen twee belangrijke bewegingen.

Namelijk de snelgroeiende mogelijkheden voor technology enhanced learning en de trend naar lifelong learning. Denk aan de flipped classroom en aan MOOCs (massive open online courses) die potentieel disruptief van aard zijn om dat ze delen van het klassieke onderwijs zomaar zouden kunnen vervangen. Lifelong learning wordt steeds noodzakelijker om gedurende een lange carrière duurzaam inzetbaar te blijven. De halfwaardetijd van kennis wordt immers steeds korter.

Het business model stresstest canvas

Wat is het beeld bij de stresstest, als we het geschetste hoger onderwijs business model confronteren met deze twee bewegingen? De impact is zichtbaar in onderstaand stress test canvas. Voor beide ontwikkelingen gaan we nar waar ze ingrijpt op het business model en hoe de impact uitwerkt.

Een groene verkleuring duidt vooral op kansen. In dit geval leidt lifelong learning tot een potentieel nieuw klantsegment van lifelong learners dat het hoger onderwijs een leven lang kan bedienen! Daarvoor zal de samenwerking met bedrijven anders worden; bedrijven zijn niet alleen meer stagepartner maar zullen het hoger onderwijs als structurele kennispartner voor de employability van medewerkers moeten zien. Dat is niet onmogelijk maar ook niet vanzelfsprekend, er zijn commerciële kapers op de kust – daarom kleuren we het vakje ‘key partners’ oranje. Grote twijfels en een potentiele showstopper zien we bij de waardepropositie. Dit vakje hebben we daarom rood gemaakt. De propositie verschuift van het eenmalig afleveren van mensen met competenties en kennis naar het levenslang up-to-date houden van competenties en kennis. Is het hoger onderwijs in staat die rol te grijpen en deze propositie te realiseren? De eerder genoemde kapers zouden die rol kunnen overnemen. Te meer daar door de technologische ontwikkelingen de opties voor concurrenten toenemen. Niet langer is het vanzelfsprekend dat een partij alles doet van onderwijsmateriaal maken en onderwijzen tot begeleiden en toetsen. Het is voorstelbaar dat deze keten opgeknipt wordt en dat er partijen komen die zich specialiseren in het ontwikkelen van perfect digitaal onderwijsmateriaal, bijvoorbeeld MOOCs, en dit ter beschikking stellen aan derde partijen en personen, al of niet tegen betaling. En dat er anderzijds partijen ontstaan met een sterke focus op de student als klant en gespecialiseerd in optimale begeleiding en coaching en voor het inhoudelijke onderwijs gebruik maken van het beschikbare digitaal materiaal.

Tot slot is te verwachten dat onderwijs verschuift van de fysieke campus naar online omgevingen (wat doe je met al die overbodige gebouwen?). De klantrelatie verschuift naar self-service en learning-communities en wordt minder gebaseerd op het klassieke ‘meester – gezel’-model. De nieuwe propositie en inrichting van de onderwijsketen heeft logischerwijs ook invloed op de verdienmodellen en vragen om nieuwe financieringsarrangementen.

Take away

Samenvattend geeft de stresstest zicht op de plaatsen waar trends en ontwikkelingen zullen ingrijpen op het business model en wat de aard van de impact is. Business model verantwoordelijken moeten nu al nadenken over hun opties en hoe ze kansen kunnen verzilveren. Zo voorkom je dat je net als Kodak de boot mist bij de snelle digitale ontwikkelingen.

Meer weten over wat business model stresstesten voor u kan opleveren? Neem dan contact op met Wil Janssen.